Najviše pažnje izazivaju debate na temu novca kao temeljnog pokretača pojedinca (Snelgar, Renard i Venter, 2013). No, i ostali elementi sustava nagrađivanja su se pokazali utjecajnima, kao na primjer:
- Vidjeti rezultate svog rada zaposlenike čini produktivnijim (Ariely, Kamenica i Prelec, 2008). Autori istraživanja su do svog zaključka došli Lego eksperimentom. Naime, formirali su dvije grupe, od kojih se tražilo da sastave Lego Bionicals figure. I u jednoj i u drugoj grupi je bila ista novčana nagrada za svaku sastavljenu figuru, ali s jednom razlikom – figure iz prve grupe su odmah po sastavljanju bile i rastavljane, dok su figure iz druge grupe ostajale sastavljane sve do kraja eksperimenta. Rezultati su pokazali da je druga grupa učesnika u eksperimentu sastavila više figura od prve, te su autori istraživanja zaključili da je razlog tome jer su članovi druge grupe mogli duže „vidjeti rezultate svoga rada“.
- Što je teži zadatak, to je zaposlenik ponosniji na njega (Gross, 2015).
- Spoznaja da posao koji obavlja pomaže drugima, povećava podsvjesnu motivaciju zaposlenika (Dominus, 2013).
- Obveza da pomognu drugima čini zaposlenike spremnijima da slijede pravila (Dominus, 2013).
- Pozitivan stav o vlastitim sposobnostima može povećati radni učinak zaposlenika (Kassam, Koslov i Mendes, 2009).
- Fotografije povezane s pozitivnim emocijama mogu pomoći pri fokusiranju na zadatak (Nittono i sur., 2012). Naime, promatranim grupama u eksperimentu pokazane su fotografije malih životinja, koje su izazvale pozitivne emocije kod učesnika eksperimenta, ali u nastavku i pomogle pri fokusiranju na konkretan zadatak.
- Raznovrstan posao, autonomija, identitet zadatka i povratna informacija rezultiraju povećanjem motivacije, zadovoljstvom poslom, nižim apsentizmom i kvalitetnije obavljenim poslom (Heneman, 2007).
- Praksa povećanja ciljeva zbog dobrih rezultata prethodne godine može narušiti dugoročne rezultate (Chung, 2015).
- Fleksibilno radno vrijeme ima pozitivan učinak na produktivnost zaposlenika, njihovo zadovoljstvo poslom, te umanjuje odsutnost s posla (Dessler, 2015, str. 518).
Vezano uz motivacijske učinke financijskih sustava motiviranja, istraživanja su također došla do vrlo zanimljivih nalaza, kao što su:
- Učinkovitost novca ovisi o vrsti zadatka – istraživanje na Massachusetts Institute of Technology pokazalo je kako je kod jednostavnih, mehaničkih zadataka novčana nagrada učinkovita, ali kod konceptualnih, kreativnih zadataka, gdje su tražene kognitivne vještine, novčana nagrada nije bila učinkovita (Pink, 2010).
- Istraživanja sugeriraju da postavljanje gornje granice na proviziju, što radi veliki broj kompanija, smanjuje motivaciju i zalaganje visoko učinkovitih zaposlenika (Chung, 2015).
- Sustav novčanih nagrada treba biti sačinjen od više komponenti (npr. kvartalni bonus i bonus za prekoračenje plana) kako bi istovremeno motivirao i angažirao tijekom cijele godine visoko učinkovite, prosječno učinkovite i ispod prosječno učinkovite zaposlenike (Chung, 2015).
- Prema Watson Wyatt istraživanju iz 2006. godine zaposlenici kompanija s visokom radnom učinkovitošću dobivaju 38% svoje plaće u varijabilnom obliku, za razliku od zaposlenika kompanija s nižom radnom produktivnošću koji dobivaju 27% svoje plaće u varijabilnom obliku, potom godišnje potroše 264 sata više u prodajnim aktivnostima visoke vrijednosti kao što je traženje novih klijenata, održavanju prodajnih prezentacija i sklapanju ugovora, 40% više vremena provedu sa svojim najboljim klijentima, te 25% manje vremena u „papirologiji“ (Dessler, 2015, str. 469).
- Što je nepouzdaniji prodajni ciklus u jednoj kompaniji, to bi plaća trebala biti više bazirana na fiksnoj osnovici, a što je izvjesniji prodajni ciklus, to bi plaća trebala biti više bazirana na varijabilnom dijelu (Basu i sur., 1985).
- Provizije za prekoračenje plana su bitne za održavanje motivacije i angažiranosti visoko učinkovitih zaposlenika nakon što su ispunili svoj plan, dok su kvartalni bonusi bitni za ispod prosječno učinkovite zaposlenike (Chung, Steenburgh i Sudhir, 2014).
- Uklanjanje kvartalnih bonusa ispod prosječno učinkovitim zaposlenicima, a zadržavanje samo godišnjih, smanjuje njihovu učinkovitost za oko 10%. Ista bonusna raspodjela smanjuje učinkovitost prosječnih zaposlenika za 4%, a iznad prosječnih za 2%, tako da se kvartalni bonusi preporučuju kako bi se održala učinkovitost najlošijih, bez narušavanja ostalih (Chung, Steenburgh i Sudhir, 2014).
- Procjenjivalo se da postavljanje gornje granice na proviziju narušava učinkovitost i bolje ju je ukloniti, te bi kompanije njenim uklanjanjem povećale prodaju za 8%, a kompanije koje su implementirale ovu preporuku imale su rast prodaje od 9% (Misra i Nair, 2011).
- Provizija za prekoračenje plana, koja progresivno raste, održava motivaciju najučinkovitijih zaposlenika, a istraživanja pokazuju da izbacivanje ovakve provizije iz bonusnog sustava smanjuje promet u prodajnoj kompaniji za čak 17%, kao što je prikazano na grafikonu 1.
Grafikon 1. Utjecaj bonusa i provizije na produktivnost radne snage
Izvor: Steenburgh i Ahearne (2012)
Kao što ukazuje grafikon 1., ukoliko zaposlenike podijelimo prema nivou učinkovitosti, istraživanja daju prijedloge korištenja sljedećih različitih alata za motiviranje (Steenburgh i Ahearne, 2012):
- ispod-prosječne zaposlenike motivira kvartalni bonus i socijalni pritisak;
- prosječne zaposlenike pokreče mix ciljeva (ne samo jedan) i mix nagrada;
- iznad-prosječne zaposlenike ne treba ograničavati s maksimalnim bonusom / provizijom.
Interesantno, jedno Gallupovo istraživanje je pokazalo da su zaposlenici s visokom stručnom spremom manje angažirani na poslu od onih s nižom stručnom spremom (Blacksmith i Harter, 2011). Cho i Perry (2011) su također analizirali preko 200 000 zaposlenika i zaključili da je radni angažman tri puta više povezan s intrinzičnim nego ekstrinzičnim motivima. Zato Chamorro-Premuzic (2013) smatra da „ukoliko se žele angažirani zaposlenici, novac definitivno nije rješenje, jer novac očito ne kupuje angažman“.
Kada govorimo o globalnim trendovima u upravljanju nagradama, razina razvijenosti sustava nagrađivanja danas je direktno vezana uz razinu razvijenosti tržišta, tako da na razvijenim tržištima imamo napredne modele ukupne nagrade, dok je na nerazvijenim tržištima pojam ukupne nagrade gotovo nepoznat. Iz ovog su razloga pojedina tržišta u Aziji i Južnoj Americi koja kontinuirano rastu i koja imaju veliku potrebu za kvalitetnom radnom snagom počela pratiti trendove upravljanja nagradama razvijenih zemalja (Caruthers i Gentleman, 2015). Nadalje, razlike u samim pojmovima i praksama se vrlo često razlikuju od države do države, što nerijetko predstavlja izazov kompanijama koje su prisutne na različitim tržištima. S jedne strane postoji potreba za standardizacijom sustava, a s druge njihovog prilagođavanja tržištima. Možemo reći da gotovo jedini element ukupne nagrade koji funkcionira na istim principima jeste izravna materijalna nagrada (plaća, bonusi, poticaji…).
Konačno, princip progresa Terese Amabile (2012) ukazuje da svakodnevni život pojedinca, njegove emocije, percepcije i motivacija, utječu na njegovu kreativnu produktivnost, te ono što to može povećati je svrsishodan posao, kao jedno od ključnih obilježja posla.